Un jeu pour comprendre les enjeux en situation de crise et les ajustements de la coopération entre les acteurs

Au travers d’un module de formation dispensé dans le cadre d’un diplôme de mastère spécialisé (MS) en ingénierie des transports ferroviaires et urbains dans une école d’ingénieurs, l’École nationale des Ponts et Chaussées sur la gestion de crise, nous avons mis en place une journée d’exercice de gestion de crise depuis 2009 au sein de l’École dans des salles de cours universitaires.

Cette journée présente un véritable intérêt pédagogique et performatif pour les étudiants grâce à une mise en situation. Il s’agit d’un déraillement de train sur un site situé à l’entrée d’une ville moyenne. Le train de fret transporte des matières dangereuses et déraille à une heure de grande affluence. La journée de crise s’ancre dans un module d’une semaine consacré entièrement à la gestion de crise, et en constitue l’acmé. Il s’agit d’un déraillement d’un train Fret transportant des wagons de propane.

Cet exercice nécessite pour approcher au plus près des situations réelles un encadrement important avec des acteurs très variés, venus d’horizon très différents. L’objet de cet article est de présenter le dispositif pédagogique, la façon dont il s’inscrit dans le curriculum de la formation, son organisation pratique et son déroulement.

L’objectif de l’exercice est – au-delà la mise en pratique des savoirs théoriques sur l’exploitation ferroviaire et la gestion opérationnelle en situation pertubée – d’entraîner les étudiants à améliorer leur comportement individuel et collectif en situation de stress et à faire face à la pression médiatique. Un autre objectif est d’apprendre la prise en charge des voyageurs et des clients lors d’une crise de grande ampleur (dite « crise Corporate »). Les étudiants qui suivent le mastère sont pour la très grande majorité d’entre eux des ingénieurs, et donc davantage rompus aux réponses technologiques qu’aux savoir-faire managériaux. Le module « gestion de crise » est, en ce sens, l’un des seuls dédiés au facteur humain. Enfin, cet exercice illustre la complexité sous- jacente aux problématiques de la gestion opérationnelle des situations perturbées. Elle fait aussi toucher du doigt les limites d’une approche hypothético-déductive, habituellement dominante dans la formation académique supérieure française.
Ce module intervient en fin d’année alors que la majorité des enseignements sur la sécurité sont en début d’année. Le premier module introductif à la sécurité (Walter Schön, professeur UTC) comprend un enseignement sur le management de la sécurité dispensé par Hubert Blanc directeur des référentiels à l’EPSF et de plusieurs cours sur les définitions et les démonstrations de sécurité.

Les cours en amont :

1. Une première séquence s’appuie sur le visionnage d’un épisode « Tous aux abris » d’une série américaine West Wing (La Maison Blanche) sur une crise majeure d’une centrale nucléaire en Californie où la fuite d’un réacteur préfigurait l’accident de Fukushima. On y voit le président des Etats Unis et ses conseillers à la Maison Blanche réunis pour gérer la crise, prendre les décisions d’évacuation de la population et d’intervention avec les experts nucléaires, le tout dans un contexte pré-électoral qui donne à la communication un poids majeur.
Ce film permet aux étudiants de saisir, au fil des évènements, la succession temporelle très intense et la multiplicité des acteurs. Nous leur demandons après le visionnage de l’épisode, de nous retracer la chronologie des évènements, de repérer les décisions, de les qualifier de « bonnes ou mauvaises », de cerner les objectifs des différents groupes d’acteurs et leurs enjeux respectifs.
Comme l’écrit Salem Brahimi dans un article consacré à la crise dans le cinéma, la série « West Wing  colle à la réalité historique d’une gestion de crise, magnifie ses personnages par de brillants dialogues mais réussit à insuffler un sens de la complexité de la crise grâce à un personnage qui n’a de cesse de rappeler que rien n’est jamais clair dans la crise… » Et c’est là bien sûr une situation déstabilisante pour nos étudiants qu’ils vivront en situation quasi-réelle pendant l’exercice de crise !

2. Catherine Piednoël, journaliste spécialisée du cabinet Korallion, fait un cours sur la communication de crise. Elle enseigne aux étudiants comment construire un communiqué de presse, faire des points de situation, préparer des éléments de langage et faire une interview à chaud. Elle leur enseigne également les règles de base de la communication en gestion de crise : la confiance – la considération des victimes – l’empathie – la cohérence – la logique partenariale – les remerciements – les enquêtes, etc.. A communiquer avec des verbes d’action et « zéro jargon » et à mettre en pratique « la règle des 4 C » : court, concis, clair et concret !

3. Pascale Rieu, responsable du pôle des exercices et des retours d’expérience à la direction de la Sécurité Civile du Ministère de l’Intérieur, présente les dispositions du plan ORSEC dont l’objectif majeur est de préparer à l’avance une organisation solide et rôdée pour répondre dans l’urgence aux évènements.

4. L’ un des partis-pris de l’enseignement étant l’approche comparative, une séquence de 3 heures est consacrée à la présentation des procédures mises en œuvre par chacune des entreprises à partir de leur référentiel en double par la RATP et la SNCF assurée par Emmanuel Teboul et Pascal Halko.

5. La dernière séquence porte sur le Retour d’Expérience de la crise Eurotunnel du 19 décembre 2009. Plusieurs Eurostar se sont trouvés bloqués sous le tunnel suite à des avaries de matériel liées à la neige avec des centaines de passagers à leur bord. Le REX met un focus sur le « train Disney » où furent concentrés les difficultés (beaucoup d’enfants en bas âge revenant d’un séjour à Disney, voyageurs anglais et agents commerciaux français suite à une grève côté anglais, la proximité des fêtes de Noël avec beaucoup de valises contenant des cadeaux dont les voyageurs ne voulaient pas se défaire, etc)

En bref quelques mots sur les moyens nécessaires pour ces 5 heures d’exercice : 3 salles, des cartes des sites (gare, agglomération, région et nationale), une équipe d’animateurs. L’exercice exige une préparation en amont avec une répartition des différents rôles à chacun des étudiants en fonction de leur profil, compétences, etc. Une attention particulière est portée au choix du directeur technique et du directeur stratégique. Chaque étudiant porte un badge avec sa fonction, sa salle et connait les n° de téléphone des autres acteurs du jeu.

Les équipements :

Habituellement ce type de formation dédié à des professionnels s’effectue au sein des entreprises qui ont dans leurs locaux des installations dédiées qu’elles utilisent ; Rien de ceci n’existe à l’Ecole des Ponts où l’on réquisitionne 3 salles informatiques contigües que la direction des services informatique équipe d’une vingtaine de téléphones et l’accès à Internet (les élèves n’ont pas droit d’utiliser leur portable). Toutes les salles sont équipées de grands tableaux blancs et de plusieurs paper boards.

L’encadrement :

Ces 5 heures d’exercice nécessitent un encadrement conséquent. Le responsable de module est un expert en gestion de crise qui a formé de nombreux managers de la SNCF.Dans la salle d’animation, sont simulées plus d’une quinzaine d’acteurs joués par 6 animateurs minimum : un représentant des élus locaux, de la sécurité civile, un journaliste, plusieurs intervenants du Centre Opérationnel des circulations – astreinte Infra, Traction, Voie, etc, les conducteurs des trains sur zone, l’Escale Voyageurs de la gare de Dijon, la présidence de la SNCF, le ministre des transports, etc.

L’organisation de l’exercice s’articule sur les relations entre 3 groupes d’acteurs répartis en 3 salles qui ne communiquent en elles que par téléphone ou média interposé (fax, mails, dépêche, tweet, etc.) :

1.Salle de crise technique avec le directeur technique et toutes les activités (TER, Fret, Voyages, l’astreinte circulation et maintenance ? , et le secrétaire de séance)
2.Salle stratégique (dite aussi salle de communication ou salle Corporate) avec le directeur de crise – responsable Sureté et sécurité – Relations institutionnelles, Communication – responsable de com etc
3.Salle d’animation avec le responsable pédagogique et les animateurs. Le dirigeant de crise qui est le chef d’incident local est à côté du représentant de la sécurité publique.

Le scénario :

1. Un train de fret de 17 wagons Total transportant du gaz propane déraille en gare de Dijon à 9h47.
2.T rès rapidement le Correspondant d’incident local (CIL) est informé par le directeur de exercice qu’il y a un incident grave mais sans plus d’informations et qu’il doit se rendre sur site (en salle d’animation) . Plus d’une dizaine de trains sont impactés. Le directeur de la salle technique est également informé de l’incident par le COGC de Dijon.
3. Les étudiants (hor s le CIL) sont répartis dans les 2 autres salles. A partir de cet instant, une série d’information sont envoyées au CIL ou au Centre opérationnel par les animateurs jouant tour à tour les conducteurs des trains arrêtés, le centre opération des circulations, etc, (revoir en détail)
4. À 11 h 40, une fuite de gaz est décelée dans un des wagons citernes accidentés. C’est à ce moment là que l’organisation bascule avec la mise en place par les pompiers d’un périmètre de sécurité… Aucun train ne circule plus, les tramways sont arrêtés…Le Plan Orsec est déclenché peu après par le Préfet qui prend la direction des opérations de secours. Le Premier ministre se rend sur place avec le préfet de région…
5. L’exercice se termine après une conférence de presse – 5 heures après son début. Une séance de debriefing d’une heure clôt la journée.

Visionnage du film sur l’exercice 2012 (l’exercice était situé entre 2008 et 2012 en gare de Massy Palaiseau) 3 mn 47

Cet exercice fait toucher du doigt aux élèves trois points sensible de l’exploitation opérationnelle:

1. Le premier est la gestion de l’information puisque les animateurs noient littéralement les étudiants d’appels téléphoniques ou de dépêches. Comme les deux salles ne peuvent que communiquer entre elles par téléphone, un déséquilibre s’installe rapidement entre la salle de crise qui a un besoin crucial d’informations concrètes pour informer et communiquer, Les informations transitent par la salle technique, seule en contact avec le lieu de l’accident – trop occupée elle à gérer l’avalanche d’informations reçues par la salle d’animation et la multitude de décisions opérationnelles à prendre dans un temps très court (évaluer le risque d’explosion, recenser les trains impactés, et les voyageurs, arrêter(ou pas) les circulations, évacuer les voyageurs, trouver des bus de substitution, monter un plan de transport, etc). Comme – de surcroit – les étudiants ont reçu pour consigne de faire des points de situation pour garder la maîtrise de l’exercice et travailler collectivement, les relations entre les 2 salles peuvent s’envenimer au point que nous avons parfois suspendre momentanément l’exercice.
2. Le deuxième apprentissage concerne la prise en charge des voyageurs, aux attentes très variées. A titre d’exemple, la prise en charge d’une personne de 88 ans qui s’est cassé la clavicule en gare de Beaune ; d’une femme enceinte de 8 mois et demi dans un TER arrêté… Le directeur de cabinet du maire est inquiet pour plusieurs classes d’enfants en voyage scolaire de fin d’année, et attendus par leurs parents, etc. Dans la seconde partie de l’exercice, des voyageurs descendent sur les voies.
3. Le troisième apprentissage est la construction d’un plan de transport (pour J+1) à chaud notamment pour TER Bourgogne car beaucoup de voyageurs sont des élèves qui passent des épreuves de baccalauréat. Certaines années, les étudiants trop concentrés sur les mesures de vidage des citernes de gaz ou la recherche d’engins de levage ou de cars de substitution, oublient de s’y atteler ou ne parviennent pas à adopter une position commune constructive.

Avant de passer au contenu, je voudrais citer quelques bribes glanées lors de séances de debriefing post-exercice et donner la parole aux étudiants des promotions 2016 et 2014.
“Le CIL (correspondant d’incident local) est très seul sur le terrain. Il reçoit en plus des injonctions tout le temps ; on lui fait des remarques très violentes. Il se fait engueuler !”
“Le fait qu’il n’y ait pas de relations entre la salle technique et la salle de Com est très perturbant. Du coup on a eu vraiment une difficulté à construire une stratégie commune”
“Je n’avais aucune information globale et claire sur la position de l’ensemble des trains et pourtant je devais prendre des décisions pour établir un plan de transport”
“Lors de l’exercice de crise, on apprend plus sur soi-même que pendant des dizaines d’heures de cours”
“Au début la crise c’est gérable mais très vite on perd pied – c’est un vrai boulot de résistance au stress”
“On n’a pas d’annuaires à jour, certains numéros de téléphone étaient faux !”
“Je retiens qu’il faut toujours avoir un papier et un stylo pour prendre des notes y cp sur le terrain”

Qu’apprennent les élèves sur les aspects professionnels sur la crise?

1. En matière de décision, il n’y pas de « rationalité absolue » en situation de crise. Il faut un directeur de crise qui prenne ses responsabilités et qui doit décider souvent avec son équipe entre deux mauvaises solutions à partir d’informations parcellaires. Il doit peser les risques, réfléchir, mettre en œuvre la décision et ses conséquences (le « So What »). Il ne suffit d’appliquer des normes ou des référentiels. Il faut aussi savoir tenir une décision  et l’appliquer une fois qu’elle est prise et c’est parfois plus dur que de prendre la décision ; changer de plan de transport en cours de crise peut être catastrophique, notamment pour les voyageurs. Mais il faut toujours avoir 2 scenario- s’atteler à la fois un plan A et un plan B – et travailler sur les 2 concomitamment (exemple de la locomotive diesel attendue pour faire le relevage lors du déraillement qui s’avère en panne)

2. L’incertitude : En crise, on n’a jamais les infos exhaustives de la situation ; il faut gérer l’incertitude et le manque d’informations. On apprend par exemple aux étudiants à dire à des journalistes même si c’est difficile – que l « ’on n’a pas l’information ».

3. La posture de questionnement est vitale. il faut en permanence reformuler l’information brute  transmise par le terrain notamment. En crise, on doit faire face à une distorsion des informations ; d’où la nécessité de toujours recaler les faits et faire répéter à son interlocuteur les informations qu’il transmet par téléphone en particulier

4. L’anticipation. Une des plus grandes difficultés en gestion de crise est la gestion du temps. « La gestion de crise, c’est prendre le pas sur les évènements ». On passe en mode gestion de crise au moment où l’on décide de prendre en main les évènements : ce n’est pas quand on est en panique: Il ne faut pas se laisser dicter ses décisions par les évènements. La gestion de crise ; c’est aussi savoir anticiper et garder son bon sens. Cela vaut en particulier pour les médias, il y a un impératif de communiquer rapidement et de prendre le devant sur les médias : les premiers tweets dans l’exercice sont lancés 10 mn après l’incident.

5. Une école de la rigueur : en gestion de crise, il faut établir une chronologie exacte des faits et apprendre à tenir « une main courante » pour partager les informations entre les différentes parties prenantes. C’est un exercice nouveau pour les étudiants.

6. Le primat de la robustesse organisationnelle sur la technologie. Il n’existe pas de « deus ex machina » qui puisse prendre en charge une situation de crise complexe. La technologie, notamment avec les nouveaux médias, ne demeure qu’un outil d’aide à la décision. La SNCF et la RATP ont chacune développé des plans de transport robustes en nombre limité que l’ensemble des acteurs (du directeur de crise aux agents d’Escale) connait parfaitement.

7. La pression et le stress. Les limites humaines sont atteintes très rapidement ; il est impensable de gérer deux crises en même temps. Souvent, lors d’une crise, il y a des clashs ; la crise c’est souvent violent ! La crise, comme l’écrit Salem Brahami, « c’est d’abord un cortège d’émotions »

8. Quelques règles de communication de crise : ne jamais mentir quand on fait de l’information aux voyageurs, ne pas se défausser, ne jamais se justifier non plus.

9. La complexité du jeu des acteurs :   les objectifs divergent, sont non conciliables ; il faut concilier différents intérêts : intérêt national (le CNO) vs l’intérêt des régions (la Bourgogne) ; ceux du Gestionnaire d’infrastructure (restaurer la voies pour reprendre les circulations) et ceux de l’Entreprise Ferroviaire (prendre en charge les voyageurs). A titre d’illustration, un animateur jouant le rôle du conducteur de train (joué par un animateur) refuse de prolonger son service et exerce son droit de retrait quand bien même plusieurs centaines de voyageurs sont bloqués.

Il y a longtemps que les pédagogues savent que le jeu est l’une des méthodes les plus efficaces pour apprendre ; et cela vaut pour l’apprentissage de la sécurité en situation de crise. Grâce à une mise en situation, cette journée présente un véritable intérêt pédagogique ; elle sollicite des savoir-faire comportementaux, notamment en termes de communication, de prise de décision et de coordination.

1. Si l’on se réfère à un article du CEFES de l’Université de Montréal : l’exercice de crise tel qu’il est pratiqué à l’Ecole des Ponts est clairement une simulation et non un simple jeu de rôle.
La simulation se définit comme « une reproduction d’une situation constituant un modèle simplifié mais juste d’une réalité » (Chamberland, Lavoie et Marquis, 2000, p. 81). Cette méthode pédagogique vise à recréer en classe une situation représentant la réalité de manière objective et à laquelle l’étudiant pourrait être confronté. …. En résumé, dans une simulation, l’étudiant joue son propre rôle en se projetant dans une situation professionnelle réaliste alors que, dans un jeu de rôle, il campe un rôle ou un personnage. L’exercice a été conçu pour être au plus près d’une situation réelle. Le scenario est tout à fait plausible. Autre exemple, l’exercice démarre à 10 heures et finit à 15 heures ; il n’y a pas de pause déjeuner et les élèves n’en sont pas prévenus. Ils ne connaissent ni le lieu, ni l’incident avant le commencement de l’exercice.

2. Cette pratique pédagogique est gourmande en temps  et nécessite un encadrement conséquent comme nous vous l’avons décrit – et donc des moyens financiers en regard (ce module est le plus onéreux du mastère excepté le voyage d’études) – « Le temps disponible représente un défi important. Le plus souvent, l’enseignant couvre les trois phases (préparation, déroulement et retour sur l’activité) durant la même séance. Ce choix limite le nombre d’objectifs et nécessite un bon encadrement. »

3. Philippe Meirieu relève avec justesse que « lorsque l’on fait travailler les élèves en groupe,  « on se heurte à un écueil  qui est  la division du travail… Les élèves se  repartissent le travail entre les missions de concepteurs, d’exécutants, de chômeurs, et du coup n’apprennent pas grand-chose ».
Dans l’exercice de gestion de crise, grâce à une répartition des rôles faite en amont de l’exercice (et de manière autoritaire) par les responsables pédagogiques et par la forte obligation de production collective, aucun élève ne se trouve en situation de sous-emploi et ne peut jouer « le passager clandestin ». La contrepartie est néanmoins que le groupe d’élèves ne peut dépasser une vingtaine sous peine que certains n’aient pas de rôles à jouer dans l’exercice.

4. Enfin, l’un des postulats de base pédagogiques de cet exercice tient à la croyance que les étudiants apprendront davantage dans une posture de déstabilisation : déstabilisation par rapport à la posture d’étudiants qui mettent en pratique les enseignements de leurs maîtres mais aussi déstabilisation par rapport à leur posture d’ingénieur (confirmé ou à venir) qui appliquent après l’analyse d’un problème donné, des procédures, des actions correctives conformes à des référentiels ou autre système normatif.
Lors l’exercice, les étudiants ne mettent pas en œuvre les actions décrites dans les référentiels qu’ils soient SNCF, RATP ou Plan Orsec (présentés en début de module) : ils doivent « inventer » et non plus appliquer… Ceci nécessite de leur part une capacité d’adaptation à une situation inédite (définition de la crise par excellence), de « se mouiller » et de prendre des décisions collectives en situation de stress, etc.

Pour terminer sur le volet pédagogique, on pourrait dire que l’exercice atteint pleinement son objectif, si on peut lui appliquer cette jolie expression, des « savoirs qui troublent », qu’il permet aux étudiants d’apprendre mais après avoir désappris.

À contrepied d’une culture bureaucratique de la sécurité, nous vous avons présenté un dispositif de formation sur la gestion de crise qui cherche à développer les savoir-être et l’intelligence collective allant au-delà l’application de normes et de procédures. C’est en effet l’intelligence des situations qui permet de résoudre les crises qui par définition sont toujours inédites. En gestion de crise, les choix doivent être pris souvent avec une connaissance imparfaite de la situation et de ses conséquences.
Articles

MEIRIEU, Philippe in Sciences Humaines, n° 282 Juin 2016 « la pédagogie coopérative, c’est une panoplie de techniques»
DIRECTION DE LA SECURITE CIVILE, Organisation de la Réponse de la Sécurité Civile (ORSEC), « pour la protection générale des populations », Ministère de l’intérieur
BRAHIMI Salem, in Magazine de la Communication de crise sensible : Vol. 16 septembre 2008 «  la crise dans le cinéma »
Ouvrages

MOREL, Chrisitan : « les décisions absurdes, sociologie des erreurs radicales et persistantes », Gallimard, 2002 et tome 2 « les décisions absurdes comment les éviter » NRF, Gallimard 2012
LAGADEC, Patrick  : à retrouver
CROZIER Michel et FRIEDBERG Erhard, 1977 « l’acteur et le système » éditions du Seuil
Rapports GRESSIER, Claude et GARNETT Christopher :« enquête indépendante Eurostar » du 12/02/2010 sur la crise Eurostar du 19 décembre 2009 – présidents et co-président de la CIG (à vérifier) CGDD
MANDERSCHEID, Françoise : « la sécurité au quotidien » rapport au président Fournier, 1990, SNCF, direction du personnel ;

Enseignements 

TEBOUL, Emmanuel SNCF Mobilités, coordonateur du module « gestion de crise et information voyageurs » MS systèmes de transport ferroviaire et urbains, depuis 2010.
PIEDNOEL Catherine, Koralion journaliste spécialisée en communication et gestion de crise
HALKO, Pascal, RATP direction de la communication
RIEU Pascale ; Direction de Sécurité Publique, Ministère de l’intérieur – direction de la Sécurité civile
SCHON , Walter ; cours sur la sécurité : coordonateur du module Sécurité (TC 6) et des modules <signalisation, contrôle commande » professeur à l’UTC MS systèmes de transports ferroviaires et urbains,

Filmographie

SORKIN Aaron, pour la NBC « Tous aux abris » saison 7 West Wing (Maison Blanche)1999 2006 diffusée entre 1999 et 2006, raconte la vie du président des USA et de ses proches collaborateurs pendant 2 mandats sur un mode réaliste et sur un rythme trépidant.
Salle de crise = situation room
Porte parole du président : White House press secretary
ENPC, GUENAIRE, Sandrine, Direction de la Communication, et élèves du MS ferroviaire – promotion 2012 « exercice de crise _ mastère ferroviaire –  déraillement d’un train de fret en gare de Massy – exercice ferroviaire juin 2012

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